税理士法人
TAPブログ

『もしも徳川家康が総理大臣になったら』という映画を観ました。
現代の社会人も過去の偉人から学べることがたくさんあります。
題名だけ見てくだらない内容かとも思っていたのですが、面白さあり、今の時代に響く言葉が多く勉強なりました。

新型コロナウイルスで総理大臣が亡くなってしまった政府が最終手段として実行したのが、AIとホログラムによって歴史上の偉人たちを復活させ、彼らで偉人内閣を一年間限定で組織するという内容。
内閣総理大臣が江戸幕府を築いた徳川家康、官房長官に坂本龍馬、経済産業大臣に織田信長、財務大臣に豊臣秀吉などなど。
彼らはその圧倒的なカリスマ性と実行力で感染の封じ込めに成功し改革を進め、熱狂的な支持を集めます….

「不安は消えん。不安が消えるのは、行動するときだけじゃ。」坂本龍馬（官房長官）　新型コロナウイルスの危機に直面し、国任せ、人任せになっている国民に対して行動することの重要性と未来への希望を訴える。

「将（まさ）たるものの仕事は決めることじゃ。決めたことは何があってもやる。そういう将の下には、それを成し遂げる者が集まるものじゃ。あとは将はその者たちを信じて任せる。」徳川家康（総理大臣）　リーダーがすべきことは方向性を明確に決断すること。その決断を実行する有能な人間を集め、最終的にはその能力を信じて委任するという家康の組織運営の極意。

「目を覚ませ！」織田信長（経済産業大臣）　新型コロナウイルスの混乱から立ち直れない国民に対して、古い考えや停滞から脱却し目を覚まして行動せよと強く迫る言葉。

「大事なのは、やったかどうか、結果を出したかどうか、それだけじゃ！」豊臣秀吉（財務大臣）　議論や計画ばかりで行動しない現代の政治や国民を批判して実行と成果を最重視する秀吉の哲学。

「民の意見を聞く。それが将の仕事じゃ！」徳川吉宗（農水大臣）　庶民から広く意見を聞くための「目安箱」を設けた吉宗の考えが表れた言葉で。現代の政治家に対しても国民の声を聞くことの重要性を説いた。

『社長が知っておきたいハラスメント対策』TKC出版

ハラスメントに厳しくなっている今の時代。
TKCさんでもこのような冊子を送ってくるほど、センシティブになっているのかもしれません。
社員に「ちゃん付け」をすることがハラスメントとなって賠償命令が出た裁判も少し前にありました。
”名字に「ちゃん付け」 違法なハラスメントで賠償命令”（毎日新聞）

〇ハラスメントの種類
・パワハラ
上司や部下の立場の優位性をを利用して身体的/精神的苦痛を与える行為。（ex.人格を否定する発言⇔再三注意しても改善されず一定程度強く注意する。）上司からの要求や指示には「妥当性」が重視され、客観的に理不尽と判断されればパワハラとなります。
・モラハラ（モラルハラスメント）
人目に付く場所で怒れば反省する、気に入らない同僚は無視すればよい、こうした考え方に違和感を持つ人は少なかった時代もありました。しかし、価値観が多様化した今、精神的な苦痛を与える「人として」あるまじき行為はモラハラに該当します。（立場の優位性をきっかけとしない点がパワハラとの違い）
・オワハラ（就活終われハラスメント）
内定を出した学生に、就職活動の終了を強要すること、「職業選択の自由の阻害」であり、脅迫罪・強要罪にあたるおそれもあります。
・テクハラ（テクノロジーハラスメント）
ＩＴの知識が乏しいことをバカにしたり、過剰に叱責すること。
・ロジハラ（ロジカルハラスメント）
正論や論理的な言葉で追い詰めること。
・スモハラ（スモークハラスメント）
喫煙者が非喫煙者にタバコのにおいで苦痛を与えたり、受動喫煙をさせたりすること。

〇ハラスメントの防ぎ方
・言い換えを活用する
言い方ひとつで、受け手の印象はガラリと変わります。
「明日までに終わらせろ」⇒「明日までにお願いしたいけど、状況はどう？」　「なぜできないの？」⇒「どうしたらできるか、一緒に考えよう」　「その考え方は間違っている」⇒「こういうやり方もあるよ」　「この作業、無駄だよ」⇒「こうしたら効率が良くなるよ」
・アンガーマネジメントを意識する
怒りを外にそのまま表現するのではなくコントロールすることを「アンガーマネジメント」といいます。
人の怒りはどんなに激しいものであっても「6秒」がピークであり、いら立ちを感じたら瞑想や深呼吸する、そして一旦その場を離れて視界に入れないことで、反射的に感情を出すリスクを抑えられます。また怒りの感情は①許せる②違和感は抱くが許せる③許せないの3段階に分けられ②の範囲が狭い人怒りやすいため「こうあるべき」という固定観念を捨てると②の範囲を広げられます。

〇ハラスメント発生時の対応
・即対応
①相談内容の秘密は厳守し、相談者が加害者から不利益を受けないよう配慮する⇒②相談者の了承を得て加害者等からヒアリンをして事実を丁寧に確認⇒③「人間関係・同期・時間・場所・質量」の状況を踏まえて弁護士・社労士と相談して判断⇒④ハラスメント認定された場合は懲戒規程を基に加害者を処分し、認定されなかった場合も相談者に経過を丁寧に報告⇒⑤相談者へ心身のケアとフォローを行い、社内研修等の再発防止策を実施。
・予防につながる職場の雰囲気づくり
職場内で自分の意見を表現しても、とがめたり、罰せられないということを従業員同士が共有し、心理的安全を高めることが大切です。失敗を恐れず挑戦する、個人の意見を否定せず傾聴を大切にする姿勢を経営者自ら持って、従業員に伝えていきましょう。心理的安全が保たれていない職場では、上司が部下の失敗を許さず、上司と部下のコミュニケーションが不足すると、ハラスメントが起きやすくなります。

『眠れなくなるほど面白い、図解歎異抄』日本文芸社　山口 謠司

『歎異抄（たんにしょう）』は、鎌倉時代後期に書かれた仏教書で、浄土真宗の開祖である親鸞（しんらん）の思想を伝える聖典です。

歎異抄の魅力のひとつとして、親鸞の教えの基本である「念仏さえ唱え続ければ、善人も悪人も平等に救われるという考え方があります。いつの時代も人は落ち込んだり悩んだりします。歎異抄は誕生から700年以上の時が流れておりますが、いつの時代にも共通する人間の心の弱さと、どうすれば嫌な気持ちが晴れ、ポジティブに生き抜くことができるか、そのヒントが散りばめられており、私たちの心の安らぎを与えてくれます。

「善人なほもって往生をとぐ、いはんや悪人をや。～第3条～」
人は誰でもミスをしたり、間違いを犯してしまったりするものです。そんなときには「自分はダメだ」と思いがちですが、落ち込む必要はありません。「悪人こそが救われる」のですから、誰でも救われ、完全に道がふさがれていることは無いのです。

「念仏を回向して父母をもたすけ候はめ。～第5条～」
目標を達成できた瞬間、自分の力や努力だけで達成できたと思いがちです。しかしそれは間違いです。自分一人の力だけで達成できたわけではないのです。周りの人たちに対しても感謝の気持ちを忘れてはいけません。念仏を唱えることは「阿弥陀仏の慈悲」が両親にも届くのです。

「さるべき業縁のもよほさば、いかなるふるまひもすべし。～第13条～」
過去の行いと状況が人に思いもよらない過ちを犯させてしまうことがある。人間は自分の感情で、自分の行動を完全にコントロールできない生き物です。周りの人が悪さをしてしまったときも、頭ごなしに責めてはいけずやさしい気持ちで向き合いましょう。自分自身の時も同様に、自暴自棄になり自分を責めずに、理由を反省し同じ過ちをしないようにすれば良いのです。

「一向専修のひとにおいては、回心といふこと、ただひとたびあるべし。～第16条」
念仏に専修してしている人にとって、心を改めることは、たった一度きりでいいということです。しっかりとした信心を一度定めれば、何度も「回心（悔い改める）」する必要はないと考えていたのです。阿弥陀仏を信じるという心が一度定まれば、それは「阿弥陀仏によって救われている」という揺るぎのない安心となり、迷いや不安が生じても大丈夫です。

「念仏者は無碍の一道なり。～第7条～」
念仏は障害がないまっすぐな道です。人生は楽しい事ばかりではありません。予想もできないような困難な場面に遭遇することもあります。しかし阿弥陀仏を信じ念仏を唱える人は「阿弥陀仏の慈悲」によって救われるのですから安心です。この言葉は私たちに向けて「困難を乗り越える力」を与えてくれます。阿弥陀仏の教えとは大きな船のようなものです。ですからどんな辛いことに遭遇しても大丈夫なのです。

「本願を信ぜんには、他の善も要にあらず、念仏にまさるべき善なきゆえに。～第1条～」
阿弥陀如来の本願を信じ、念仏を唱えることが最も重要で、念仏を唱えること以外に善い行いをする必要がありません。
人はあれもこれも頑張らなきゃと思いすぎ、疲れてしまうことがあります。しかし「本当に大事なことは何か」を考え、「大事な事だけをやればいい」と考え方を変えたら心が楽になります。

『エヌビディア　大解剖　～AI最強企業の型破り経営と次なる100兆円市場』島津翔　日経BP

現在も世界時価総額でトップレベルを誇るエヌビディア。
日本のラピダス(ファウンドリ)は世界半導体市場の中で、対抗して伸びていくことが出来るのか。
まさにこれからの世界経済を占うための企業という事で読んでみました。
特にエヌビディアの創業初期にあたる1995年頃に日本のゲームメーカー-セガ社が将来性を見込んで開発資金を支払い、経営危機を救ったことは知らなかったので、心に残りました。
組織図が無く、CEOの直下の幹部が60人もいることが非常に興味深かったです。

1993年にジェンスン・ファンCEOが創業したエヌビディアの祖業はゲーム用の半導体で、半導体開発における水平分業モデルの採用は異色であった。1991年にはエヌビディアと同様のファブレス(自社で半導体の製造工場（Fab：Fabrication facility）を持たないビジネスモデル)半導体企業の米ブロードコムが創業。当時は、米インテルのような設計(ファブレス)と製造(ファウンドリ)の両方を手掛けるIDMが主流であったが、ジェンスン・ファンはファウンダリのTSMCモリス・チャンに直接連絡を取り、1998年にTSMCと提携をした。

世界最大の半導体メーカーとなったのは3つの秘密があり、1つ目は社内の情報の流通性を高める独自の仕組み。アマゾンでも一般的に1人の上司が管理できる人数は5人～10人と言われる中で、ファンCEOの直下には60人の部下がおり、フラットな組織としながらCEO自ら現場に指示して情報の高い流動性が生まれている。
2つ目は、市場の微かな兆しなどを掴む仕掛けにある。社員はCEOをはじめとする幹部に、その時に自分にとって最も大事な5つの事項をそれぞれ簡潔に書いてメールで送る事になっている。新たな市場への期待、足元の業務への不満、幹部への依頼など、これが一般的な会社での週次報告の代わりとなる。ファン氏はほぼ全てのメールに目を通し生きた情報としてフル活用する。社員は上司などに忖度せず率直な意見を書くので、現場の雰囲気や動きもわかる。
3つ目は、市場の兆しを信じて一気に経営資源を投入するファン氏の決断力。社内に組織図はなく、事業の使命こそが上司「＝ミッション・イズ・ボス」。組織が臨機応変に姿を変え、ファン氏の意思決定を受けて迅速に動けるようにするためだ。素早く動くため、中期経営計画や単年度の事業計画は原則として作成しない。「今日から全員がディープラーニングを学んでほしい」AIの潜在的な可能性に気付いたファン氏は2013年、全社にこう指示したトップの号令でミッションに全リソースを投入する「一点集中」経営で、そこからAIニーズを見逃さなかったエヌビディアの方程式。

エヌビディアの強さの源泉には2つのテクノロジー「GPU（画像処理半導体）＝ハード」と「CUDA（ソフトウェア開発環境）＝ソフト」がある。GPUにより、AIの学習（ディープラーニング）に必要な膨大な行列計算を、CPUよりも遥かに速く実行できAI開発の時間を劇的に短縮しました。CUDAにより、AI研究者が難しい計算の仕組みをゼロから作らずCUDAの「道具箱」に入っている既製の最適化された関数（計算ルール）を組み合わせるだけですぐに高性能なAIモデルを動かせるようになりました。また3つ目の強みがGPUとCUDAを核として、その周囲に関連技術・企業・開発者、そして市場全体を取り込み、成長させている巨大な事業圏（＝エコシステム）である。このエコシステムを築くための仲間づくりがあり、「エヌビディアは世界中のAI企業とパートナーシップを組んでいる世界唯一の企業だ」ファン氏はこう言う。

日本のラピダスと、エヌビディアのエコシステムは、今後重要な協力関係を築く可能性も高いと考えられています。地政学的リスクを考慮し製造拠点を台湾（TSMC）一極集中から分散させることは経済安全保障上重要であり、日本のラピダスに委託することでサプライチェーンの強靭化を図ることができます。

『amazonのすごい会議』佐藤将之 東洋経済

TAPでも月に数回会議(MTG)を実施しております。
各拠点で月に一回のMTG、各プロジェクトチームのMTG、それらのMTGに少しでも役立てばということで読んでみました。

アマゾンが、様々な事業を次々に生み出し、同時展開し、急成長を遂げている巨大企業であり、事業の数が増えればプロジェクトの数も増えていく中で、プロジェクトの成否を決めるのが会議なのです。
新たな企画やアイデアを考える、ビジネスプランを検討する、意思決定する、進捗状況を確認する、etc。
アマゾンで開かれる会議には4つの種類があり、①決裁を仰いだり、物事を決めて合意を形成する「意思決定会議」②新しい施策やサービス、ビジネスなどを考え出す「アイデア出し会議」③みんなが知るべき情報を報告したり共有したりする「情報伝達会議」④決定事項の実施状況を追跡・確認する「進捗管理会議」。この中でアマゾンでは③はできるだけ無くした方がいいと考えている。

ビジネスで正しい方向感をつかむためには、定量的に測れる評価指標KPI(KeyPerformanceIndicator)の設定が欠かせず、数字としての訪問回数・顧客数・クレーム数など具体的なKPIを、アマゾンでは必ず毎週1回モニタリングする会議を実施します。KPIがすべてデータ化され、レポートが自動生成されるようになっているので、それを見ながら各部署の責任者が問題点などあればコメントを述べる形で会議は進められます。報告者に対して「それはなぜか」と上級職の人は納得のいくまで細かく質問をして、担当者が見逃している問題が他に隠れていないかを確認していきます。
ジェフ・ベゾスがよく言っていたのが「Good intention does not work,only mecharism works!(人の善意に頼って仕事をしてはいけない。仕組み作りが重要だ)」ということ。ビジネスの継続性を保証するため検証周期は1か月に1回では遅すぎて、仕組みとして1週間に1回は見直すことが必要である。

アマゾンの会議がうまくいっている根底には14か条の「リーダーシップ理念(Our Leadership Principle)」があり、特に7つが良い会議に繋がっている。
①Ownership(オーナーシップ)：出席者は会議に参加する際に経営者であるかのように考えて判断ほしい。
②Customer Obsession(顧客へのこだわり)：実際に会議の中で「それって本当にお客様のためになるの？」という言葉が頻繁に飛び交います。
③Insist on the Highest Standards(常に高い目標を掲げる)：会議の中で妥協しそうな時「私たちの目標は？」と確認を入れることが大切です。
④Think Big(広い視野で考える)：年間計画や自分よりも一段上の目線で物事を考えて会議に臨みます。
⑤Dive Deep(より深く考える)：会議の中でも、もう一歩深めないと、本当の姿は見えてこないということです。
⑥Bias for Action(とにかく行動する)：素早い行動はすべてを解決する。アマゾンはビジネスでスピードを重視する組織。
⑦Learn and Be Curious(学び、そして興味を持つ)：アマゾンでは人材成長が良い影響として積極投資をしております。

アマゾンの会議から、会議をスリム化するヒントが得られます。
「自己満足で会議を開いてはいけない」アマゾン内でよく言われること。上記③情報伝達会議はChatグループなどで流せば一瞬で終わります。本当に必要な情報であれば、みんな主体的に見に行きます。このように、細かなところから見直していくことが、無駄な業務や無駄な情報伝達会議を減らす一歩になります。
必要がない人を呼ぶと会議は停滞するため、出席者を減らすことも重要です。アマゾンではオーナーが会議の招集をするときに、絶対に出席してほしい「必須出席者」とそうでない「任意出席者」を必ず分けるようにしています。
またアマゾンでは、会議のオーナーがゴールの確認とタイムキーピングを徹底しております。最初に会議を開く趣旨を確認してゴールを共有し、その後15分ほど各自が黙読をすることで、その後の非効率な質問を排除するのです。

『沈まぬ太陽』WOWOW開局25周年記念ドラマ（2016年）

山崎豊子さん原作小説のドラマ。
日本を代表する企業・国民航空に勤める恩地元(上川隆也)は、労働組合委員長・八馬(板尾創路)から次期委員長を押し付けられる。
不本意ながらも任に就く恩地だったが、同期で副委員長の行天四郎(渡部篤郎)とともに、労働条件をめぐり堂本取締役(國村隼)ら経営陣と激しく対立する。そんな中、人員不足による整備士の死亡事故が発生。劣悪な労働環境がただされなければ“空の安全”を守れないと信じた恩地は会社始まって以来のストライキを断行し、会社側の譲歩を勝ち取るが・・・

60年前の話ではありますが、従業員側の労働環境や待遇を精一杯良くしていく、そのための声を経営側に伝えていくことの大切さ今も昔も変わりません。
人員の環境を整えることがお客様品質向上への直結することは間違いありません。
「会社あっての組合」「会社の意向をくみ取りほどほどの所で落とし所を見つけるのが労働組合委員長の役目」と後から言われるが、それは本当の組合の役割でないと主人公は言い切ります。

組合活動は本当に大変なものです。役職というのは本業の仕事を置いておいて、大変な時間を取られます。家庭もそっちのけになる可能性もあります。それでも、従業員の皆さんのために、どこまで頑張っていけるのか。ドラマの中で主人公やその周りの人たちの行動が問われています。暑すぎる国-パキスタンカラチやまさかの日本帰国なくイラン-テヘラン・アフリカ-ナイロビへ転勤とされ、そのへき地での生活の非道さが目に余ります。仕事をしていくこと、家族を養っていくということ、人生というものの大変さを感じ入ります。

上川隆也さん、渡部篤郎さんも本当にいい演技をされておりました。
家族の大切さをすごく感じるドラマですし、海外ビジネス展開の大変さも身に沁みます。
家族が遠くにいるといっても、アフリカのような本当に会えない、家族に大きな負担が掛かりすぎているという事はない。

アフリカにいる間に航空機事故が続く。「5カ月の間に3度も事故を起こすような航空機に従業員を乗せられない」、カレンダーを渡しても縁起が悪いと受け取ってもらえない、どれもパイロットの操縦ミス、（人の命を預かるはずが）航路と利益を増やすことを優先してパイロットの質が落ちていっている、組織というものがどうあるべきかを考えさせられます。従業員が会社に対してしっかりと物が言える健全な労使関係が無いと、会社全体の業務品質も下がり人の命を奪ってしまう。

『感情的にならず相手を「すぐやる人」にする34のコツ』大平信孝　かんき出版

突然ですが、アサガオの種をまいた翌日に、芽が出ない、花が咲かないと怒っている人がいたらあなたはどう思いますか？「栄養豊富な土を用意したのだから、すぐに芽が出るはず」と思い込んでいるのです。「さすがにそれは無理でしょう」と思いませんか？しかし、これが人だとどうでしょう。朝起きれないわが子に、毎日「早く起きなさい」と言い続けたり、期限を守れなかったりギリギリになる部下に「なんで期限を守れないのだ」と注意をする。こんなふうになってしまうのは、あなたが相手に対して勝手な期待をかけているからで、実はあなたの指摘が相手に「自分事」にならない限り、一方的な期待で終わってしまうのです。

「相手が動いてくれない」と悩んでいる方は、この両者のギャップを考えずにアプローチしていることが多いのです。言う事を聞いてくれるためには、アドラー心理学の「課題の分離」＝自分の課題と他人の課題を区別したあとに「共同の課題」にして一緒に問題解決ことが大切です。そして感情的にならないように、「自分ができること」と「相手にしかできない」ことをしっかりと切り離すことで気持ちが楽になり、感情と行動を切り離し、しっかりと人を動かせることができます。少し言い方を変えるだけ、少し考え方を変えるだけです。

P24-01：相手を否定しない、どんなときでもまず「認める」
相手を否定しまう事は、相手の行動力を奪い、先延ばしにする最強の方法です。そうならないように簡単にできることは「否定の相槌」ではなく、「工程の相槌」を使く事です。「えーっ！」「だから言ったでしょ」と言った言葉が否定の相槌です。

P28-02：「自分2：相手8」の割合で話すと相手の行動スイッチが入る
相手を否定しない、どんなときでもまず「認める」を先延ばし人間にするもう一つの方法が「自分が一方的に話す」です。動いてほしいから一方的に長時間話してしまう、これが相手の行動力を奪います。相手に話させることは「放させること」、話しているうちに自分の考えが明確になったり、整理されたり、気持ちを切り替えることができるのです。逆に自分が興味ないことを長時間聞かされても、モヤモヤやストレスが溜まり、行動に繋がらないどころか、動く気が無くなってしまう事もあります。

P36-04：相手そのものではなく「相手の興味関心」に関心を持つ
相手を凝視すると相手は心を開いてくれません。相手の世界観・興味関心に関心を持つことの大切さを知り実践すると、苦手だと思っていた相手や部下に対しても、普通に対応できるようになります。苦手なAさんそのものではく、「〇〇に興味があるAさん」の〇〇に興味を持って接すれば、相手を受け入れやすくなり、お互いのストレスも緩和されるのです。

P54-06：「いつだったらできそう？」を付け加える
こちら一方的にお願いすると「高圧的」「無理強い」と受け取られて、かえって反発されてしまうことがあります。自分がやってほしいことを一方的にお願いしても、頼まれたほうは、自分のペースを乱されて、イライラ・モヤモヤしてしまい、「はい、今すぐやります！」とはなりません。しかし、言いっぱなしで終わらせずに、「いつだったらできそう？」と相手の状況やペースに配慮するだけで、「やらされ感」が薄まり、相手に主体性が芽生えてきます。これによって相手に「行動の主導権」を渡していきましょう。

P76-10：指示を出すときは「一度に一つ」を意識する
相手の行動力を奪い先延ばし人間にする方法として「あれもこれもやりなさい」と指示・命令してキャパシティーオーバーにしてしまうマルチタスク指示があります。上司の立場からすれば、これいくらいのことは「できて当たり前」「簡単」なことなのだから「一度にできて当然」と思うかもしれませんが、実は相手にしてみたら、出社して息つく暇もなく、指示・命令と確認の嵐となれば逃げだしたくなってしまいます。厳密に考えれば人は「一度に1つ」のことしか考えるこてゃ出来ません。だから、とくに経験の浅い相手に対しては、キャパシティーオーバーにならないように「一度に1つ」を厳守し、相手に一つ毎の達成感を味わせてください。

P78-12：思う通りに動いてくれない人には「完成図」を共有する
「ダメ出し」対応をしてしまうと「そんなにこだわりがあるなら、自分でやればいい」と反発されてしまい、また「何かやるとかえって人に迷惑をかけてしまう」と自信を失い自ら行動できなくなってしまいます。伝え方のポイントは「イメージ」を共有することで、実は私たちの脳は「言葉」では動きません。「完成図」というイメージを共有することが重要で、人数や目的、実際に1部作ってみて「これと同じようにやってください」と言うのもありです。相手が映像としてイメージできるくらい具体性を持たせるか、実際に目の前でやってみる。

P112-18：悩んでいる相手には、解決策より「どこでつまずいていたか？」を探る
入口作戦、「どうしたら解決できるか？」ではなく「いつから」「どんなことがきっかけ」で、うまくいかなくなったのかを一緒に分析するのです。ヒアリングする際は、まず不調になったのは「いつ」からなのかを確認しましょう。次に、その時期に人間関係のトラブルやいつもと違うネガティブな出来事、体調の変化などがなかったかを聞いてみます。「時期」と「出来事」の2つを確認すれば、多くの場合、不調のきっかけを突き止めることができます。

P124-21：口先だけでは動かない人には「メリット」を提示する
行動できない要因は、メリットが小さすぎて欲しいという欲求のスイッチが入らない場合と、うまくいかなかったときのリスクが大きすぎて「不快回避」のスイッチが入ってしまい動けない場合の2種類があるということです。ですから、メリットとデメリットを明確にしたうえで、デメリットを最小化するサポートをしましょう。なぜ動けないのでしょうか、原因は、メリットが具体的でないのでほしいという欲求スイッチが入らないことです。ですから、その仕事をすることで得られるスキル、経験、人脈などメリットを具体化するサポートをすれば、挑戦できるようになります。

P154-26：いい行動を継続してほしいなら褒めるのではなく勇気づける
実は褒めることにはデメリットがあります。1つは行動基準が褒められることになり、誰かが見ている時や褒めてもらえる環境でしか動かなくなり、結果的に相手の自主性を奪ってしまう事です。もう1つは、目標達成で部下を褒めるだけだとまた目標達成しないといけないと過度なプレッシャーとなり、数字に引っ張られ仕事が嫌いになってしまうこともあります。褒めるのではなく、「困難を乗り越えていくための活力を行為＝勇気づける」ことがポイントです。単純に褒めるだけでなく「ありがとう、あなたが〇〇してくれたから田中さんがとても喜んでいたよ」「チームが元気を取り戻せたよ」など共同体への好影響や貢献」を指摘することが勇気づけ（場への貢献）にあたります。これにより共同体に好影響を与えたい、貢献したいという意識が芽生え、何度も働きかけなくても自ら動いてくれるようになることが多いのです。