税理士法人
TAPブログ

『エヌビディア　大解剖　～AI最強企業の型破り経営と次なる100兆円市場』島津翔　日経BP

現在も世界時価総額でトップレベルを誇るエヌビディア。
日本のラピダス(ファウンドリ)は世界半導体市場の中で、対抗して伸びていくことが出来るのか。
まさにこれからの世界経済を占うための企業という事で読んでみました。
特にエヌビディアの創業初期にあたる1995年頃に日本のゲームメーカー-セガ社が将来性を見込んで開発資金を支払い、経営危機を救ったことは知らなかったので、心に残りました。
組織図が無く、CEOの直下の幹部が60人もいることが非常に興味深かったです。

1993年にジェンスン・ファンCEOが創業したエヌビディアの祖業はゲーム用の半導体で、半導体開発における水平分業モデルの採用は異色であった。1991年にはエヌビディアと同様のファブレス(自社で半導体の製造工場（Fab：Fabrication facility）を持たないビジネスモデル)半導体企業の米ブロードコムが創業。当時は、米インテルのような設計(ファブレス)と製造(ファウンドリ)の両方を手掛けるIDMが主流であったが、ジェンスン・ファンはファウンダリのTSMCモリス・チャンに直接連絡を取り、1998年にTSMCと提携をした。

世界最大の半導体メーカーとなったのは3つの秘密があり、1つ目は社内の情報の流通性を高める独自の仕組み。アマゾンでも一般的に1人の上司が管理できる人数は5人～10人と言われる中で、ファンCEOの直下には60人の部下がおり、フラットな組織としながらCEO自ら現場に指示して情報の高い流動性が生まれている。
2つ目は、市場の微かな兆しなどを掴む仕掛けにある。社員はCEOをはじめとする幹部に、その時に自分にとって最も大事な5つの事項をそれぞれ簡潔に書いてメールで送る事になっている。新たな市場への期待、足元の業務への不満、幹部への依頼など、これが一般的な会社での週次報告の代わりとなる。ファン氏はほぼ全てのメールに目を通し生きた情報としてフル活用する。社員は上司などに忖度せず率直な意見を書くので、現場の雰囲気や動きもわかる。
3つ目は、市場の兆しを信じて一気に経営資源を投入するファン氏の決断力。社内に組織図はなく、事業の使命こそが上司「＝ミッション・イズ・ボス」。組織が臨機応変に姿を変え、ファン氏の意思決定を受けて迅速に動けるようにするためだ。素早く動くため、中期経営計画や単年度の事業計画は原則として作成しない。「今日から全員がディープラーニングを学んでほしい」AIの潜在的な可能性に気付いたファン氏は2013年、全社にこう指示したトップの号令でミッションに全リソースを投入する「一点集中」経営で、そこからAIニーズを見逃さなかったエヌビディアの方程式。

エヌビディアの強さの源泉には2つのテクノロジー「GPU（画像処理半導体）＝ハード」と「CUDA（ソフトウェア開発環境）＝ソフト」がある。GPUにより、AIの学習（ディープラーニング）に必要な膨大な行列計算を、CPUよりも遥かに速く実行できAI開発の時間を劇的に短縮しました。CUDAにより、AI研究者が難しい計算の仕組みをゼロから作らずCUDAの「道具箱」に入っている既製の最適化された関数（計算ルール）を組み合わせるだけですぐに高性能なAIモデルを動かせるようになりました。また3つ目の強みがGPUとCUDAを核として、その周囲に関連技術・企業・開発者、そして市場全体を取り込み、成長させている巨大な事業圏（＝エコシステム）である。このエコシステムを築くための仲間づくりがあり、「エヌビディアは世界中のAI企業とパートナーシップを組んでいる世界唯一の企業だ」ファン氏はこう言う。

日本のラピダスと、エヌビディアのエコシステムは、今後重要な協力関係を築く可能性も高いと考えられています。地政学的リスクを考慮し製造拠点を台湾（TSMC）一極集中から分散させることは経済安全保障上重要であり、日本のラピダスに委託することでサプライチェーンの強靭化を図ることができます。

『amazonのすごい会議』佐藤将之 東洋経済

TAPでも月に数回会議(MTG)を実施しております。
各拠点で月に一回のMTG、各プロジェクトチームのMTG、それらのMTGに少しでも役立てばということで読んでみました。

アマゾンが、様々な事業を次々に生み出し、同時展開し、急成長を遂げている巨大企業であり、事業の数が増えればプロジェクトの数も増えていく中で、プロジェクトの成否を決めるのが会議なのです。
新たな企画やアイデアを考える、ビジネスプランを検討する、意思決定する、進捗状況を確認する、etc。
アマゾンで開かれる会議には4つの種類があり、①決裁を仰いだり、物事を決めて合意を形成する「意思決定会議」②新しい施策やサービス、ビジネスなどを考え出す「アイデア出し会議」③みんなが知るべき情報を報告したり共有したりする「情報伝達会議」④決定事項の実施状況を追跡・確認する「進捗管理会議」。この中でアマゾンでは③はできるだけ無くした方がいいと考えている。

ビジネスで正しい方向感をつかむためには、定量的に測れる評価指標KPI(KeyPerformanceIndicator)の設定が欠かせず、数字としての訪問回数・顧客数・クレーム数など具体的なKPIを、アマゾンでは必ず毎週1回モニタリングする会議を実施します。KPIがすべてデータ化され、レポートが自動生成されるようになっているので、それを見ながら各部署の責任者が問題点などあればコメントを述べる形で会議は進められます。報告者に対して「それはなぜか」と上級職の人は納得のいくまで細かく質問をして、担当者が見逃している問題が他に隠れていないかを確認していきます。
ジェフ・ベゾスがよく言っていたのが「Good intention does not work,only mecharism works!(人の善意に頼って仕事をしてはいけない。仕組み作りが重要だ)」ということ。ビジネスの継続性を保証するため検証周期は1か月に1回では遅すぎて、仕組みとして1週間に1回は見直すことが必要である。

アマゾンの会議がうまくいっている根底には14か条の「リーダーシップ理念(Our Leadership Principle)」があり、特に7つが良い会議に繋がっている。
①Ownership(オーナーシップ)：出席者は会議に参加する際に経営者であるかのように考えて判断ほしい。
②Customer Obsession(顧客へのこだわり)：実際に会議の中で「それって本当にお客様のためになるの？」という言葉が頻繁に飛び交います。
③Insist on the Highest Standards(常に高い目標を掲げる)：会議の中で妥協しそうな時「私たちの目標は？」と確認を入れることが大切です。
④Think Big(広い視野で考える)：年間計画や自分よりも一段上の目線で物事を考えて会議に臨みます。
⑤Dive Deep(より深く考える)：会議の中でも、もう一歩深めないと、本当の姿は見えてこないということです。
⑥Bias for Action(とにかく行動する)：素早い行動はすべてを解決する。アマゾンはビジネスでスピードを重視する組織。
⑦Learn and Be Curious(学び、そして興味を持つ)：アマゾンでは人材成長が良い影響として積極投資をしております。

アマゾンの会議から、会議をスリム化するヒントが得られます。
「自己満足で会議を開いてはいけない」アマゾン内でよく言われること。上記③情報伝達会議はChatグループなどで流せば一瞬で終わります。本当に必要な情報であれば、みんな主体的に見に行きます。このように、細かなところから見直していくことが、無駄な業務や無駄な情報伝達会議を減らす一歩になります。
必要がない人を呼ぶと会議は停滞するため、出席者を減らすことも重要です。アマゾンではオーナーが会議の招集をするときに、絶対に出席してほしい「必須出席者」とそうでない「任意出席者」を必ず分けるようにしています。
またアマゾンでは、会議のオーナーがゴールの確認とタイムキーピングを徹底しております。最初に会議を開く趣旨を確認してゴールを共有し、その後15分ほど各自が黙読をすることで、その後の非効率な質問を排除するのです。

『沈まぬ太陽』WOWOW開局25周年記念ドラマ（2016年）

山崎豊子さん原作小説のドラマ。
日本を代表する企業・国民航空に勤める恩地元(上川隆也)は、労働組合委員長・八馬(板尾創路)から次期委員長を押し付けられる。
不本意ながらも任に就く恩地だったが、同期で副委員長の行天四郎(渡部篤郎)とともに、労働条件をめぐり堂本取締役(國村隼)ら経営陣と激しく対立する。そんな中、人員不足による整備士の死亡事故が発生。劣悪な労働環境がただされなければ“空の安全”を守れないと信じた恩地は会社始まって以来のストライキを断行し、会社側の譲歩を勝ち取るが・・・

60年前の話ではありますが、従業員側の労働環境や待遇を精一杯良くしていく、そのための声を経営側に伝えていくことの大切さ今も昔も変わりません。
人員の環境を整えることがお客様品質向上への直結することは間違いありません。
「会社あっての組合」「会社の意向をくみ取りほどほどの所で落とし所を見つけるのが労働組合委員長の役目」と後から言われるが、それは本当の組合の役割でないと主人公は言い切ります。

組合活動は本当に大変なものです。役職というのは本業の仕事を置いておいて、大変な時間を取られます。家庭もそっちのけになる可能性もあります。それでも、従業員の皆さんのために、どこまで頑張っていけるのか。ドラマの中で主人公やその周りの人たちの行動が問われています。暑すぎる国-パキスタンカラチやまさかの日本帰国なくイラン-テヘラン・アフリカ-ナイロビへ転勤とされ、そのへき地での生活の非道さが目に余ります。仕事をしていくこと、家族を養っていくということ、人生というものの大変さを感じ入ります。

上川隆也さん、渡部篤郎さんも本当にいい演技をされておりました。
家族の大切さをすごく感じるドラマですし、海外ビジネス展開の大変さも身に沁みます。
家族が遠くにいるといっても、アフリカのような本当に会えない、家族に大きな負担が掛かりすぎているという事はない。

アフリカにいる間に航空機事故が続く。「5カ月の間に3度も事故を起こすような航空機に従業員を乗せられない」、カレンダーを渡しても縁起が悪いと受け取ってもらえない、どれもパイロットの操縦ミス、（人の命を預かるはずが）航路と利益を増やすことを優先してパイロットの質が落ちていっている、組織というものがどうあるべきかを考えさせられます。従業員が会社に対してしっかりと物が言える健全な労使関係が無いと、会社全体の業務品質も下がり人の命を奪ってしまう。

『感情的にならず相手を「すぐやる人」にする34のコツ』大平信孝　かんき出版

突然ですが、アサガオの種をまいた翌日に、芽が出ない、花が咲かないと怒っている人がいたらあなたはどう思いますか？「栄養豊富な土を用意したのだから、すぐに芽が出るはず」と思い込んでいるのです。「さすがにそれは無理でしょう」と思いませんか？しかし、これが人だとどうでしょう。朝起きれないわが子に、毎日「早く起きなさい」と言い続けたり、期限を守れなかったりギリギリになる部下に「なんで期限を守れないのだ」と注意をする。こんなふうになってしまうのは、あなたが相手に対して勝手な期待をかけているからで、実はあなたの指摘が相手に「自分事」にならない限り、一方的な期待で終わってしまうのです。

「相手が動いてくれない」と悩んでいる方は、この両者のギャップを考えずにアプローチしていることが多いのです。言う事を聞いてくれるためには、アドラー心理学の「課題の分離」＝自分の課題と他人の課題を区別したあとに「共同の課題」にして一緒に問題解決ことが大切です。そして感情的にならないように、「自分ができること」と「相手にしかできない」ことをしっかりと切り離すことで気持ちが楽になり、感情と行動を切り離し、しっかりと人を動かせることができます。少し言い方を変えるだけ、少し考え方を変えるだけです。

P24-01：相手を否定しない、どんなときでもまず「認める」
相手を否定しまう事は、相手の行動力を奪い、先延ばしにする最強の方法です。そうならないように簡単にできることは「否定の相槌」ではなく、「工程の相槌」を使く事です。「えーっ！」「だから言ったでしょ」と言った言葉が否定の相槌です。

P28-02：「自分2：相手8」の割合で話すと相手の行動スイッチが入る
相手を否定しない、どんなときでもまず「認める」を先延ばし人間にするもう一つの方法が「自分が一方的に話す」です。動いてほしいから一方的に長時間話してしまう、これが相手の行動力を奪います。相手に話させることは「放させること」、話しているうちに自分の考えが明確になったり、整理されたり、気持ちを切り替えることができるのです。逆に自分が興味ないことを長時間聞かされても、モヤモヤやストレスが溜まり、行動に繋がらないどころか、動く気が無くなってしまう事もあります。

P36-04：相手そのものではなく「相手の興味関心」に関心を持つ
相手を凝視すると相手は心を開いてくれません。相手の世界観・興味関心に関心を持つことの大切さを知り実践すると、苦手だと思っていた相手や部下に対しても、普通に対応できるようになります。苦手なAさんそのものではく、「〇〇に興味があるAさん」の〇〇に興味を持って接すれば、相手を受け入れやすくなり、お互いのストレスも緩和されるのです。

P54-06：「いつだったらできそう？」を付け加える
こちら一方的にお願いすると「高圧的」「無理強い」と受け取られて、かえって反発されてしまうことがあります。自分がやってほしいことを一方的にお願いしても、頼まれたほうは、自分のペースを乱されて、イライラ・モヤモヤしてしまい、「はい、今すぐやります！」とはなりません。しかし、言いっぱなしで終わらせずに、「いつだったらできそう？」と相手の状況やペースに配慮するだけで、「やらされ感」が薄まり、相手に主体性が芽生えてきます。これによって相手に「行動の主導権」を渡していきましょう。

P76-10：指示を出すときは「一度に一つ」を意識する
相手の行動力を奪い先延ばし人間にする方法として「あれもこれもやりなさい」と指示・命令してキャパシティーオーバーにしてしまうマルチタスク指示があります。上司の立場からすれば、これいくらいのことは「できて当たり前」「簡単」なことなのだから「一度にできて当然」と思うかもしれませんが、実は相手にしてみたら、出社して息つく暇もなく、指示・命令と確認の嵐となれば逃げだしたくなってしまいます。厳密に考えれば人は「一度に1つ」のことしか考えるこてゃ出来ません。だから、とくに経験の浅い相手に対しては、キャパシティーオーバーにならないように「一度に1つ」を厳守し、相手に一つ毎の達成感を味わせてください。

P78-12：思う通りに動いてくれない人には「完成図」を共有する
「ダメ出し」対応をしてしまうと「そんなにこだわりがあるなら、自分でやればいい」と反発されてしまい、また「何かやるとかえって人に迷惑をかけてしまう」と自信を失い自ら行動できなくなってしまいます。伝え方のポイントは「イメージ」を共有することで、実は私たちの脳は「言葉」では動きません。「完成図」というイメージを共有することが重要で、人数や目的、実際に1部作ってみて「これと同じようにやってください」と言うのもありです。相手が映像としてイメージできるくらい具体性を持たせるか、実際に目の前でやってみる。

P112-18：悩んでいる相手には、解決策より「どこでつまずいていたか？」を探る
入口作戦、「どうしたら解決できるか？」ではなく「いつから」「どんなことがきっかけ」で、うまくいかなくなったのかを一緒に分析するのです。ヒアリングする際は、まず不調になったのは「いつ」からなのかを確認しましょう。次に、その時期に人間関係のトラブルやいつもと違うネガティブな出来事、体調の変化などがなかったかを聞いてみます。「時期」と「出来事」の2つを確認すれば、多くの場合、不調のきっかけを突き止めることができます。

P124-21：口先だけでは動かない人には「メリット」を提示する
行動できない要因は、メリットが小さすぎて欲しいという欲求のスイッチが入らない場合と、うまくいかなかったときのリスクが大きすぎて「不快回避」のスイッチが入ってしまい動けない場合の2種類があるということです。ですから、メリットとデメリットを明確にしたうえで、デメリットを最小化するサポートをしましょう。なぜ動けないのでしょうか、原因は、メリットが具体的でないのでほしいという欲求スイッチが入らないことです。ですから、その仕事をすることで得られるスキル、経験、人脈などメリットを具体化するサポートをすれば、挑戦できるようになります。

P154-26：いい行動を継続してほしいなら褒めるのではなく勇気づける
実は褒めることにはデメリットがあります。1つは行動基準が褒められることになり、誰かが見ている時や褒めてもらえる環境でしか動かなくなり、結果的に相手の自主性を奪ってしまう事です。もう1つは、目標達成で部下を褒めるだけだとまた目標達成しないといけないと過度なプレッシャーとなり、数字に引っ張られ仕事が嫌いになってしまうこともあります。褒めるのではなく、「困難を乗り越えていくための活力を行為＝勇気づける」ことがポイントです。単純に褒めるだけでなく「ありがとう、あなたが〇〇してくれたから田中さんがとても喜んでいたよ」「チームが元気を取り戻せたよ」など共同体への好影響や貢献」を指摘することが勇気づけ（場への貢献）にあたります。これにより共同体に好影響を与えたい、貢献したいという意識が芽生え、何度も働きかけなくても自ら動いてくれるようになることが多いのです。

『99.7%の巨大市場に臨む中小企業向けセールス』船井総合研究所　総合法令出版

私たちTAPが拠点を置く、北海道の十勝と札幌、お客様のほとんどが世の中の99.7%（従業員数でも8割、売上規模6割）を占める、まさに日本経済の根幹を支える中小企業様です。近年、大企業市場の飽和や意思決定の長期化、競合の激化といった営業における課題が年々深刻化し、日本市場が成熟期に入った中でゼロからのマーケット創出が難しい中で現実的かつ戦略的な成長選択肢として、今改めて注目されているのが中小企業市場なのです。

中小企業の多くは、DX、業務効率化、採用、人材定着育成、財務改善など、構造的かつ継続的な経営課題を抱えており、この解決策を”ソリューション”として提供することができれば、1社ごとの単価は大きくなくとも中小企業現場ニーズへの未対応、成功事例の横展開の再現性と拡張性の高いビジネスモデルを構築できます。多くの中小企業が依然として非効率で属人的な運営に悩みを抱えており、そこへのプロダクト・サービスは、高い受容性と継続性を持って受け入れられます。特にクラウド（SaaS）ツールを展開する多くの企業が近年大企業向けから中小企業へと明確にシフトし、SalesforceやSAPのようなグローバル企業でさえ中小企業向けへ注力しています。

中小企業の社長は自分に意思決定権があり「良い話であれば即断即決する」意思決定のスピード感がある。だからこそ、中小企業経営者に対しては「結論から伝える」「シンプルに伝える」「余計な手間をかけさせない」ことが鉄則なります。社長には3つの口癖があります。「要は何なの？」「いくらかかるの？」「いつ成果が出るの？」彼らのニーズ、何を悩み、何に困っているのかを徹底して考える。そして社長が人間性を重んじ、わかりやすい言葉を求めていることを知り、伝わる表現で丁寧に説明する意識を持つ。地方の中小企業では、長い付き合いに基づき構築した人間関係をベースにした商流が強く残っている世界であり、「何を売るか」よりも「誰が売るか」という人間性や礼儀が問われます。礼儀、相手の作法に合わせた態度、時間帯への配慮、業界慣習への理解など、人として信頼できる対応が何よりも重視されるのです。経営者は「相談できる相手」を探していて、外部の支援者に対しても「本音を話せる相手」「自分の考えを整理で出来る場」としての役割が求められております。

中小企業市場の営業を成功させるためには、最初の一歩である「リード獲得」の段階から、大企業向けセールスとは全く異なる設計思想が求められ、今の困りごとにすぐ効きそうなメッセージでなければ、反応は得られません。そして中小企業においては「自社の課題が明確になっていない」「顕在化していないニーズ」が多くあるため、課題認識を喚起する情報発信や今この瞬間の経営課題を解決するストーリー設計かつ営業側があらかじめ用意したパターンオーダー型のソリューションが必要です。そして、「（商品サービスではなく）この課題ならこのサービス」と伝わる単品特化型の価値訴求が効果的です。例えば「売上を上げる」「LTV(ライフタイムバリュー)が上がる」「コストを下げる」「離職率が下がる」「事業承継を含めた人材育成が進む」「代行サービス（ストレスが減る）」など。

中小企業向け営業においては、受注目標から逆算して「必要な行動数」と「必要な母集団数」を導き出す発想が欠かせません。例えば、1件の受注につながるまでのプロセスを「経営相談1件の受注に必要な商談数：20件」「商談20件を得るために必要な接触数200件」など。このように200件の接触のために今週〇件〇〇をする、などの具体的行動KPIまで落とし込みます。このプロセスをタスク管理ソフト等で管理し、相手先のレスポンス率、セミナー集客数、受注率などを元に営業活動をPDCAで四半期ごとに検証改善していきます。成功事例や成果の高いコンテンツの共有も、再現性のある営業活動の確立につながるのです。特にサービス開始から1～3年目の拡大フェーズではランニングコスト比で赤字にならない範囲で拡大費用を行うことが基本方針です。
売上目標＝①既存売上見込み＋②新規契約数×③契約単価
①既存売上見込み＝既存契約数×継続率(見込み)×ランニング売上
②新規契約数＝商談数×契約誘導率（商談数＝接触数×商談誘導率）
③契約単価＝導入費用＋ランニング売上×平均継続月数（期末まで）

大企業依存では立ち行かない時代。企業が”持続的な成長”を実現するには、この広大な中小企業市場とどう向き合うかが決定的に重要になっているのです。今後の中小企業市場は、単一商材で勝負する時代から、「複数の価値提供を束ねてLTV（顧客生涯価値）」を最大化する時代」へ移行していきます。例えば、集客支援×業務効率化ツール×人材定着支援、あるいは、補助金活用×クラウド会計×伴奏による導入支援体制。選ばれるソリューションになるためには、まず1点突破の強みを持つこと。そしてのその後、掛け算でラインナップを拡張し、「選ばれ続けるパートナー」になることが重要です。

DX、業務自動化、採用力強化、価格転嫁、サブスクモデルの導入など、これまで保守的と思われていた中小企業が、時代に応じて自ら変化しようとする動きが急速に広がっています。その中心にあるのが、「自分たちにもできるんだ」と気づかせてくれる成功事例の存在です。中小企業市場は”伴走力”が問われる市場です。だからこそ、「誰のどんな悩みに寄り添うのか」を明確にし、ひとつずつ信頼を積み重ねていってください。その積み重ねが、やがて多くの企業の未来を、そして日本経済そのものを支える力になると信じています。

弊社ではリモートワーク（フルリモート）を行う方が複数人おり、今後もある程度増やしていきたいと考えております。

全社員が見ることができるスケジュールに【TW】と入れて、外部から事務所パソコンに接続をして業務を進めていただいております。（TW：テレワーク）

リモートワーク環境を少しでも整えるために現在留意をしている点は下記のようなことです。
・毎日業務日報にメモを書いてもらい、日々どのような事を考えているかを読ませてもらいます。
・机の広さや納付書印刷ができる複合機など配慮をしまして準備をしております。
・事務所内MTGへの参加や代表者との面談もZoom形式で行ってまいります。
・中抜け（一時的な離席）や時間単位の有給休暇、半日在宅勤務など、柔軟な勤務制度を行ってまいります。
・ペーパーレス化の推進をし、重要書類や申請をすべてオンライン化し、出勤しなくても業務が完結する環境を整備してまいります。
・年に数回でもオンラインだけでなく、実際に会ってオフラインでの業務を行ってまいります。

全国で、リモートワークの先進的な会計事務所は、サン共同税理士法人様、最高のIT税理士法人様かと感じさせていただいております。
サン共同さんの書籍を読ませてもらいました。

⇒以前のブログ記事

2025年現在で120名のほどの従業員数のうち、半分ほどがフルリモートワークを行っているとのことです。（書籍Ｐ78より）
サン共同の在宅ワーカーは、クラウド会計ソフトや自社開発のシステムを活用し、テレワークする正社員と同じくフルリモートで勤務しています。正社員と同じように担当するお客様を持ち、対応するスタッフになりますので、最初は時給制となりますが、認定されたKPI(重要業績評価指標)や登用基準を達成することで正社員になることができます。正社員で入社するよりもハードルが上がりますが、その分、在宅ワーカーで正社員になった人材は仕事のレベルが高いため、顧客満足度も高くなるという好循環が生まれています。

在宅ワーカーには税理士事務所経験者が多く、仕事をしたいものの子育てや介護などの理由で、フルタイムの出社が厳しいといった方が在籍しています。経験豊富な方も多く、正社員より早く即戦力になるケースも少なくありません。在宅ワーカー側にもメリットが多く、出社が不要で、好きな時間に好きな場所で仕事ができる、育児や介護の状況にあわせて働ける、家族の理解が得やすいなど、在宅で快適な環境で働くことができます。正社員は人手不足で売り手市場になってしますが、在宅ワークを希望する方は非常に多く、買い手市場となっています。

現在は、サン共同から切り離した会社で、在宅ワーカーを税理士事務所や事業会社に紹介する人材紹介サービス「在宅経理ジョブ」を展開しています。「在宅経理ジョブ」には全国で約1700万人の登録者がおり、全国の税理士事務所や事業会社にご利用いただいております。

ACELINKは税理士法人TAPで使用している基幹システムです。（ベンダー：㈱ミロク情報サービス）
このシステムで、スケジュールを組んで業績実績を記録分析し、会計税務全般を実施します。

ACELINK NX-Pro: ㈱ミロク情報サービスによる会計事務所向けのERPシステム（Enterprise Resource Planning（企業資源計画））。会計事務所の業務効率化や顧問先企業の管理をサポートするために、財務、税務、顧客管理（CRM）などの機能を統合しています。

こちらの「ACELINK入力」という評価項目は、ただACELINKというシステムを入力すれば良いというものではありません。
「今日より明日、自分が成長して良い仕事をするため」のツールであり行動です。

業務改善のためのPDCAサイクルという考え方があります。
それは「目標」としてのPlanを立てて、Doやってみて、check評価検証分析をして、改善Actionをしていくという一連の行動の事です。
その日の目標を「スケジュール」に入れ、やった結果を「業務日報」に入れるだけでなく課題や分析結果も入力しましょう。（ACELINK-メモ機能。こちらを1行でも良いので書いてもらえると非常にありがたいです。）
これにより課題改善したい内容を「スケジュール」に記載して、「業務日報」で達成できたかを検証することになります。
次に、事務所全体として業務のスピードと品質を高めるためには「業務進捗管理」を漏れなく正しく入力し、後からPTや拠点長による改善行動に繋げる事が必要になります。（ex.クラウド化、RPA・AI促進、電子納税、チェックリスト・jooto・チャットツール徹底。）

業務進捗管理システムの多くの完了入力は他から飛んできますが、資料回収日付の早期化等のために一部は入力が求められます。
上記のように、入力するものが多いと感じる時もあるかもしれませんが、これは確認をしながらの入力をすることにより、担当者自身による業務の二重チェックになります。
以上より、ACELINK入力の積極的な活用が、自身と事務所の業務品質に貢献するのであり、それぞれ当日中・前日中・即時に入力ができているかどうかでご自身を評価ください。